Olukorra analüüs
Oleme harjunud, et meditsiinis on adekvaatne diagnoos kvaliteetse ravi eelduseks. Kui haiguse põhjus(t)e tuvastamine on pealiskaudne, siis muutub edasine ravi loteriiks ning riskitakse patsiendi tervisega. Ka ettevõte on omamoodi terviklik organism, kus eksisteerivad omad põhjus-tagajärg seosed.
Mõned ettevõtte kitsaskohad on väljapoole nähtavad (n. klienditeenindaja ebapiisav väljaõpe). Samas võib eksisteerida ka varjatud kitsaskohti (n. vastuolud osakondade vahelises koostöös), mis otseselt ei pruugi välja paista, aga siiski mõjutavad kogu ettevõtte toimimist olulisel määral. Seetõttu on olukorra analüüs konsultandi ja ettevõtte vahelise koostöö alguses kriitilise tähtsusega. Pole ühtegi identset ettevõtet, mistõttu ei piisa pelgalt eelnevast koostöökogemusest sama valdkonna firmadega. Erinevused on ettevõtte kultuuris, inimeste käitumises, strateegiates, protsessides, konkurentsieelistes, motivatsioonisüsteemides jne.
Sõltuvalt tegevusvaldkonnast ning koostöö iseloomust, võib ettevõtte olukorra analüüsimiseks rakendada erinevaid meetodeid:
Kliendirahulolu küsitlus
Millised on meie peamised konkurentsieelised klientide arvates? Miks kliendid meiega koostööd teevad? Mis on valdkonnad, kus kliendid meie tegevuses kasutamata reserve näevad?
Need on ainult mõned küsimused, mille kohta me klientidelt objektiivset sisendit vajame. Kliendiküsitlus on toimiv viis selgitamaks, millised on kõige tähtsamad valdkonnad meie koostöös ning kuidas me nendes valdkondades klientide arvates hakkama saame. Kuna ressursid on tavaliselt piiratud, siis tuleb teha õiged valikud, et arendustegevustes keskenduda prioriteetsetele valdkondadele. Isegi pikaajaline koostöö klientidega ei garanteeri, et me koostööd lõpuni adekvaatselt suudaksime hinnata. Meenub ühe Eesti kapitalil baseeruva ettevõtte kogemus, kus kodumaist kapitali peeti klientide jaoks oluliseks. Kliendiküsitluse kokkuvõte aga tõestas, et tegelikult kliendid seda ei hinda. Nimetatud järeldus võimaldas ettevõttel oma turundustegevuse põhisõnum „meie poolt eeldatud“ konkurentsieeliselt tegelikule eelisele vastavaks vormida.
Töötajate rahuloluküsitlus
Millised trendid on tööturul? Ollakse aktiivsemad ringi vaatama ja töökohta vahetama. Samas on heade töötajate leidmine endiselt keeruline ning värbamisprotsess muutunud pikemaks. Viimaste aastate trendid viitavad vajadusele panustada senisest enam töötajate heaolule ning nende hoidmisele.
Juhtimispraktika näitab, et kui töötaja on otsustanud tööandjat vahetada, on tõenäoliselt hilja teda ümber veenda. Teatud juhtudel võib hüvede (palk, ametiauto vms) lisandumine töötaja lahkumist mõnevõrra edasi lükata.
Küsitlus ei võimalda küll tuvastada rahulolematuse põhjuseid üksikisiku tasandil, kuid toob välja probleemsed valdkonnad. See teadmine võimaldab detailsemalt tegeleda murede juurpõhjuste leidmisega.
Kontrollostud
Milline on objektiivseim meetod klienditeenindaja ametialaste oskuste hindamiseks? Kindlasti kontrollost (mystery shopping), kuna see toimub reaalses teenindusolukorras ning -keskkonnas
Tänu kontrollostudele võib jälile saada kitsaskohtadele, mille olemasolu peale on ettevõttes raske tulla.
Ilmekaks näiteks on ettevõte, kus aastaid tehti klientidele kontrollimatult allahindlusi. Infot selle kohta, milline klient, millal, kui palju ja miks hinnasoodustust sai, ei talletatud. Tulemusena anti allahindlust enam-vähem kõigile. Olukorra tõsidus ilmnes kontrolloste analüüsides. Selgus, et ka esmakordsed kliendid (kontrollostu sooritajad) said 80%-l juhtudest 15% allahindlust. Vähe sellest, et allahindlus anti ilma kliendi poolse initsiatiivita, klienti soodustuse andmisest ei informeeritud ning seda arve peal eraldi ei kajastatud. Allahindluste andmise fakt ja selle suurus tuli välja arvete hilisema vaatluse käigus. See on näide praktikast, kuidas kontrollostude tagasiside tõi välja seni varjul olnud ebaefektiivsuse ning selle põhjused. Selle tulemusena töötati välja ja rakendati uus hinnapoliitika, mis omakorda realiseerus ettevõtte kasumlikkuse kasvus juba sama aasta lõpuks.
Ühisvisiidid
Milline meetod annab objektiivseima hinnangu B2B müügiesindaja tegelikele oskustele? Kindlasti ühisvisiit (joint visit), kuna see toimub reaalse kliendikülastuse käigus.
Ühisvisiidi kasu illustreerimiseks võib tuua näite, kus ühe müügiesindaja töötulemus ei vastanud kuidagi tema panusele. Ta tegi teistega võrreldes poole rohkem visiite, müügitulemus jäi aga kolleegide omale alla. Ühisvisiitide käigus selgus põhjus. Kui teised müügiesindajad püüdsid visiidil kliendi olukorda, ootusi ja vajadusi selgitada ning klienti mõjutada, siis näites toodud müügiesindaja käis lihtsalt „oma nägu näitamas“.
Ettevõtte eelnevate aastate statistika (tulemuste ja tegevuste) analüüs
Kui puudub selge arusaam, tänu millele eelmise aasta tulemus saavutati, siis kuidas me oskame planeerida tegevusi järgmise aasta kasvavate eesmärkide täitmiseks? Selle fenomeni puhul kasutatakse väljendit „Management by hoping.“
Eelnevate aastate numbrite analüüs võimaldab leida peamised põhjus-tagajärg seosed meie poolt sooritatud tegevuste ja saavutatud tulemuste vahel. Kui me teame, tänu millele eelmise aasta tulemus saavutati, siis omame vajalikku infot ka järgmise aasta tegevusplaani koostamiseks.
Lisaks on oluline mõista, kuidas ettevõtte eesmärke ja tulemusi töötajatele kommunikeeritakse, mil määral ollakse kursis teiste allüksuste eesmärkidega ning kas ja milliseid vastuolusid esineb erinevate osakondade eesmärkide vahel.
Praktikast on näiteid, kus müügiprotsessis osalevatest osakondadest ühe eesmärgiks on käibe, teisel aga kasumi teenimine. Selle asemel, et pakkuda kliendile tema ootustele vastavat koostööd, oleme sunnitud tegelema osakondade vaheliste vastuolude lahendamisega. Paraku saab kannatada ka klient.
Intervjuud
Miks meie ümber on rohkem neid inimesi, kes meelsamini räägivad endast kui kuulavad teisi? Inimene, kes enamasti on kuulaja rollis, vajab samuti kedagi, kellele ennast tühjaks rääkida. Inimestele meeldib rääkida, kui selleks leida sobiv aeg, õhkkond ja kuulaja.
Praktika on näidanud, et inimesed avaksid end oluliselt rohkem kui leiduks kuulaja. Tippjuhid viivad ellu omanike ootustele vastavat strateegiat, kuid ka neil esineb kõhklusi. Kellega neid jagada? „Reatöötajate“ suust kostub arvamusi, et mis nüüd mina, minust ei sõltu midagi. Nende arvamust ei tasu alahinnata.
Sadade tehtud intervjuude tulemusena võib öelda, et tihti näevad „reatöötajad“ asju sellise nurga alt, mida juhtkond pole osanud märgata.
Intervjuud võimaldavad saada objektiivsema pildi tegelikust olukorrast ettevõttes.